經(jīng)銷商的渠道激勵CLEED法則
編輯：2021-11-29 09:35:13
廠商對渠道成員激勵不夠，后者動力不足。激勵過多，后者又往往把部分激勵轉(zhuǎn)化為制造渠道沖突的資本。渠道沖突（不同市場間的躥貨、低價
廠商對渠道成員激勵不夠，后者動力不足。激勵過多，后者又往往把部分激勵轉(zhuǎn)化為制造渠道沖突的資本。渠道沖突（不同市場間的躥貨、低價競爭）往往源于對渠道成員激勵的失衡。對渠道成員激勵體系的設(shè)計，是基于企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立和管理渠道中極為重要的一環(huán)。筆者經(jīng)過多年對包括IT在內(nèi)的多個行業(yè)渠道案例的研究，就渠道成員的激勵，摸索形成了一套較為符合目前中國市場特點的渠道激勵CLEED （Comprehensive, Long-range, Explicit, Equivocal, Diversiform）原則。
C: 立足健康的（Comprehensive）法則
在建立渠道時，首先要對渠道應(yīng)該承擔(dān)的功能進行充分地評估。廠商的渠道目標(biāo)能否實現(xiàn)，渠道能否健康發(fā)展，取決于渠道成員能否高質(zhì)量地履行其應(yīng)該承擔(dān)的全部渠道職能（根據(jù)廠商自身的資源和實力，渠道成員承擔(dān)的可能是圖示中的全部5項職能，也可能是5項中的部分）。和木桶原理一樣（木桶的有效容積，取決于構(gòu)成木桶的短木板）。因此，激勵體系的設(shè)計，可以在不同時間、不同市場條件下突出不同的重點，但必須兼顧要求渠道承擔(dān)的所有職能。否則，渠道成員就有可能弱化沒有得到激勵的、但應(yīng)該承擔(dān)的職能，而使廠商和用戶受損。
同時，就渠道成員承擔(dān)的某一項具體的職能，廠商也應(yīng)該以系統(tǒng)化的角度，對渠道成員應(yīng)該完成的職能進行分解。比如，銷售職能，除了完成銷售量目標(biāo)，還應(yīng)對銷售區(qū)域、銷售價格、銷售節(jié)奏等要素，做出明確規(guī)定。同時，激勵體系的設(shè)計，也應(yīng)覆蓋除銷售量指標(biāo)外的其他要素。以免渠道成員，為單純追求銷售量，而跨區(qū)、低價銷售，沖擊市場。
渠道激勵的（Comprehensive）原則，旨在通過激勵體系的設(shè)計，要求渠道成員圍繞廠商總體的渠道目標(biāo)開展工作，而不是單純集中精力和資源于某一個方面，從而保證渠道的健康發(fā)展。
L： 立足發(fā)展的長期（Long range）原則
廠商的渠道目標(biāo)和策略將不斷地做出調(diào)整，以適應(yīng)市場發(fā)展和廠商自身實力、資源狀況的變化。但在可以預(yù)見的時間范圍內(nèi)，從企業(yè)經(jīng)營的效率來分析，渠道成員所承擔(dān)的職能只能是部分調(diào)整，不可能全部由廠商承擔(dān)。比如，伴隨社會分工的細(xì)化，目前的渠道成員可能承擔(dān)較多的職能，將來可能只承擔(dān)其中某一項或兩項職能。紫光集團彭志強曾形象地概括，“合作的精神永遠(yuǎn)不變，合作的方式永遠(yuǎn)在變”。因此，廠商對渠道成員的利益，也必須做出長遠(yuǎn)的考慮和承諾。如果，廠商的激勵措施只重短期，或是朝令夕改，將使渠道成員形成“撈一票”就走的心理暗示， 希望在廠商的策略改變前實現(xiàn)其自身的利益化。顯然，渠道成員的短期行為，不但無助于廠商在市場的長期健康發(fā)展，而且是導(dǎo)致渠道沖突的重要原因。
渠道激勵的長期（Long range）原則，旨在通過激勵體系的設(shè)計，使渠道成員了解到，其自身利益的化，將通過和廠商的長期合作得到實現(xiàn)。而不是單純集中精力和資源于目前的短暫時間段，從而保證渠道的長期穩(wěn)定和發(fā)展。
E： 立足鼓勵的明確（Explicit）原則
渠道激勵的核心無疑是“激勵”?！凹睢痹谟谕ㄟ^利益驅(qū)動促使渠道成員的努力方向圍繞廠商的目標(biāo)。廠商的渠道目標(biāo)將伴隨市場的變化，在不同時期，不同區(qū)域有不同的側(cè)重。比如，在A區(qū)域，廠商的階段目標(biāo)是區(qū)域覆蓋，將期望渠道成員的出貨，能夠偏重原有的弱勢區(qū)域；在B區(qū)，廠商的階段目標(biāo)是行業(yè)客戶，將期望渠道成員對特定行業(yè)，投入夠多資源。伴隨目標(biāo)的調(diào)整，對渠道成員的激勵措施也必須做出相應(yīng)清晰的調(diào)整，比如，就A區(qū)的渠道成員，必須承諾有足夠力度的返點或獎金是直接獎給出貨到原有弱勢區(qū)域的。
同時，在某地域市場或行業(yè)市場，招募新的渠道成員，獎勵政策也必須圍繞廠商目標(biāo)，清晰明了。
渠道激勵的明確（Explicit）原則，使渠道成員充分了解企業(yè)對細(xì)分市場的目標(biāo)，通過明確的利益導(dǎo)向，引導(dǎo)渠道成員達成企業(yè)目標(biāo)。
E： 立足主動的模糊(Equivocal)原則
通過對低價傾銷的大量研究，易觀發(fā)現(xiàn)，其根本原因在于廠商和渠道的目標(biāo)沖突。廠商的目標(biāo)往往是在全國市場的利益化，而渠道成員的目標(biāo)是在細(xì)分市場的利益化。在充分競爭的市場條件下，渠道成員為達成自身目標(biāo)，往往把廠商給予的獎勵或返點作為打價格戰(zhàn)的“本錢”。通過降價，擴大銷量，爭取更多的返點和獎勵，于是更有資本低價傾銷。陷入惡性競爭循環(huán)。解決這一問題的方法一是如前所述的“原則”，除去銷售量獎勵，還對在適當(dāng)區(qū)域、適當(dāng)出貨價格進行獎勵外，另一有效方法是模糊原則。即把對渠道的獎勵分成“清晰部分+模糊部分”。通過“清晰部分”， 指引渠道成員的努力方向。而通過在事前模糊一部分獎勵，使渠道成員難以計算后的實際獎勵金額對低價傾銷的抵補，從而不敢輕易地降價銷售。
渠道激勵的模糊(Equivocal)原則，使渠道成員難以在事前掌握終來自于廠商的利益回報，從而避免渠道成員，把廠商的部分獎勵轉(zhuǎn)化為渠道沖突的資本。
D： 立足變化的多樣化(Diversiform)原則
廠商和渠道的關(guān)系是基于利益的合作關(guān)系。由于前述利益機制的不同，廠商和渠道在合作中的矛盾也層出不窮。廠商有政策，渠道有對策。其沖突的實質(zhì)在于雙方的利益出發(fā)點的不一致。渠道成員在研究了廠商包括激勵在內(nèi)的渠道政策后，往往會發(fā)現(xiàn)在自己所負(fù)責(zé)的細(xì)分市場中渠道政策的漏洞，于是“因地制宜”，想方設(shè)法利用之，化自身收益。解決這一問題的法則在于，獎勵的“原則”不變，獎勵的“方法”常變。如獎勵對象，除了對渠道成員作為公司整體獎勵，還對具體的銷售人員進行獎勵；除了資金獎勵，還有實物獎勵、培訓(xùn)獎勵等等。
渠道激勵的多樣化(Diversiform)原則，使渠道成員難以在短時間發(fā)現(xiàn)激勵體系的漏洞，限度地避免渠道沖突的來源。
市場的變化，利益的沖突，使法律的德性——簡單和統(tǒng)一——和商業(yè)的德性——復(fù)雜和細(xì)膩——并不一致！對渠道的管理，既要有簡單和統(tǒng)一的導(dǎo)向，又要有復(fù)雜和細(xì)膩的手法。
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